- Contenido base del tema
Saber no es suficiente, hay que decidir
A lo largo del curso se han desarrollado tres capacidades:
- Entender cómo se construye la percepción
• Identificar cómo se proyecta el valor
• Reconocer cómo surgen los riesgos
Pero todo esto converge en un punto:
La toma de decisiones
Porque en relaciones públicas, el verdadero trabajo no es comunicar.
Es decidir qué hacer visible, cómo y cuándo.
Decidir implica asumir consecuencias
Cada decisión en relaciones públicas:
- Abre oportunidades
• Pero también implica riesgos
No decidir también tiene consecuencias:
- Invisibilidad
• Falta de posicionamiento
• Pérdida de valor percibido
Por eso, el reto no es evitar decisiones.
Es tomarlas con criterio.
Tres variables para decidir
Para estructurar la toma de decisiones, es útil evaluar tres variables clave:
- Impacto
• Riesgo
• Viabilidad
Estas no eliminan la incertidumbre,
pero permiten decidir con mayor claridad.
- Impacto
El impacto responde a una pregunta central:
¿Vale la pena hacer visible esto?
Implica evaluar:
- Si genera valor público
• Si aporta a la comprensión institucional
• Si es relevante para los actores clave
• Si contribuye al posicionamiento
No todo lo que se hace tiene impacto suficiente para proyectarse.
- Riesgo
El riesgo ya no se entiende como algo abstracto,
sino como la posibilidad de interpretación.
Implica evaluar:
- Cómo puede ser leído por distintos actores
• Qué tipo de cuestionamientos podría generar
• Qué narrativa podría construirse alrededor
• Qué tan sensible es el contexto
El riesgo no invalida una acción,
pero obliga a entenderla mejor.
- Viabilidad
La viabilidad responde a una pregunta crítica:
¿Podemos sostener lo que vamos a hacer visible?
Implica evaluar:
- Si existe evidencia
• Si el proceso está consolidado
• Si se puede explicar con claridad
• Si la institución puede responder ante cuestionamientos
Si no es viable sostenerlo, no debería proyectarse.
La decisión no es técnica, es directiva
Estas tres variables no funcionan como una fórmula automática.
No dan respuestas.
Obligan a pensar.
Porque en muchos casos:
- Algo puede tener alto impacto
• Pero también alto riesgo
Y ahí es donde aparece el criterio directivo.
La lógica de decisión
En la práctica, un directivo empieza a construir juicios como:
- Alto impacto + bajo riesgo + alta viabilidad → se proyecta
• Alto impacto + alto riesgo + alta viabilidad → se evalúa estratégicamente
• Bajo impacto + alto riesgo → no se proyecta
• Bajo impacto + baja viabilidad → no es prioridad
Esto no es una regla rígida,
es una forma de ordenar el pensamiento.
El error de decidir por inercia
Muchas decisiones en comunicación se toman con base en:
- Costumbre
• Presión
• Oportunidad inmediata
• Reacción
Sin evaluar impacto, riesgo y viabilidad.
Esto incrementa la probabilidad de:
- Errores
• Sobreexposición
• Pérdida de credibilidad
Decidir también es elegir no comunicar
Una de las decisiones más importantes en relaciones públicas es:
No hacer visible algo
No por falta de capacidad,
sino por criterio.
Esto implica madurez institucional.
Lo que implica para un directivo
Un directivo deja de preguntarse:
¿Lo comunicamos?
Y empieza a preguntarse:
- ¿Qué impacto tiene esto?
• ¿Qué riesgo implica y cómo puede ser interpretado?
• ¿Es viable sostenerlo?
• ¿Vale la pena hacerlo visible en este momento?
La lógica correcta
No es comunicar más
Es decidir mejor
Cuando existe este enfoque:
- La comunicación se vuelve estratégica
• Los riesgos se gestionan con mayor claridad
• La percepción se construye con intención
Idea clave para cerrar
Las relaciones públicas no son una función operativa.
Son una herramienta para tomar decisiones que impactan la percepción, la confianza y la legitimidad institucional.
- Lecturas Estratégicas
Teoría de la Racionalidad Limitada Herbert Simon
La teoría de la racionalidad limitada, desarrollada por Herbert Simon, plantea que las decisiones en contextos reales no se toman con información completa ni bajo condiciones ideales. Por el contrario, los directivos deciden con información parcial, bajo presión de tiempo y en entornos de incertidumbre. posible anticipar completamente todas las reacciones. Desde esta perspectiva, los modelos de decisión no buscan eliminar la incertidumbre, sino organizarla. Permiten estructurar el análisis para tomar decisiones más claras, aun con información incompleta. A diferencia del modelo racional clásico, que supone que es posible evaluar todas las alternativas y elegir la mejor opción, Simon propone que en la práctica esto no ocurre. En su lugar, los tomadores de decisiones buscan opciones suficientemente buenas, más que óptimas. A este proceso lo denomina “satisficing”: elegir una alternativa que cumple con los criterios necesarios, aunque no sea perfecta. En el ámbito institucional, esto implica reconocer que las decisiones se toman con múltiples variables, restricciones y posibles consecuencias. Esto es especialmente relevante en relaciones públicas, donde cada decisión puede generar distintas interpretaciones y no es El modelo basado en impacto, riesgo y viabilidad responde a esta lógica. No pretende ofrecer una respuesta única, sino ayudar a evaluar la relevancia de lo que se quiere proyectar, las posibles interpretaciones que puede generar y la capacidad sostenerlo. institucional para Para un directivo, esto implica entender que decidir no es encontrar la opción perfecta, sino elegir con criterio bajo condiciones reales. La calidad de la decisión depende de estructurar adecuadamente incertidumbre. la En este sentido, la racionalidad limitada no es una debilidad, sino una condición inherente a la toma de decisiones.